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Der im Jahr 2019 veröffentlichte Fachartikel von Patrick Eisele beschreibt die damalige Kapitalanlagestrategie des Versorgungswerks der Zahnärztekammer Berlin (VZB) aus zeitgenössischer Perspektive – also lange vor der heutigen Krise und den aktuellen Auseinandersetzungen. Der Beitrag hat deshalb besondere Aussagekraft, weil er nicht rückblickend bewertet, sondern die Strategie während ihrer aktiven Umsetzung darstellt.
Ausgangspunkt: Niedrigzins und strategische Neuausrichtung
Der Artikel ordnet die Situation zunächst in den Kontext der damaligen Niedrigzinsphase ein. Viele Altersvorsorgeeinrichtungen standen vor dem Problem, ihre Rechnungszinsen mit klassischen Anlagen kaum noch erwirtschaften zu können. Innerhalb dieser Diskussion nahm das Berliner Versorgungswerk eine besondere Rolle ein.
Der damalige Direktor Ralf Wohltmann stellte auf einem Investment-Forum der Deutschen Apotheker- und Ärztebank (Apo-Bank) im Jahr 2019 die Kapitalanlagestrategie des Hauses ausdrücklich selbst vor. Bereits dieser Umstand ist bedeutsam: Die Strategie wurde nicht intern behandelt, sondern aktiv gegenüber der Fachöffentlichkeit institutioneller Anleger erläutert.
Wohltmann erklärte dabei ausdrücklich, das Versorgungswerk verfolge eine „andere Risikosicht“ und agiere bewusst anders als viele andere berufsständische Versorgungswerke. Die Anlagepolitik beruhte also nicht auf einzelnen Entscheidungen, sondern auf einem grundsätzlichen strategischen Ansatz.
Übergang zu einer unternehmerischen Kapitalanlage
Der Artikel beschreibt den Anlagekurs als „deutlich unternehmerisch geprägt“. Das Versorgungswerk entfernte sich damit von der klassischen Struktur vieler Versorgungseinrichtungen (breit gestreute Wertpapiere, Fonds-Immobilien und Anleihen) und bewegte sich stärker in Richtung direkter Beteiligungen und unternehmerischer Engagements.
Genannt werden u. a.:
- Beteiligung am Ferienhotel-Entwickler 12.18.
- Engagement bei der Finanzierungsplattform Kapilendo (inklusive Seed-Finanzierung)
- Beteiligungen an Fintech-Strukturen (Finleap)
- Engagement beim Immobilienunternehmen Engel & Völkers
- Direktdarlehen an Unternehmen
- Beteiligung an einem Recyclingunternehmen in Kalifornien
- weitere Beteiligungs- und Infrastrukturprojekte, teils auch in Schwellenländern
Diese Aufzählung zeigt: Es handelte sich nicht um eine Einzelinvestition, sondern um eine strategische Umstellung der Asset-Allokation hin zu unternehmerischen Beteiligungen und projektbezogenen Investments.
Rolle der Gremien
Der Artikel hebt hervor, dass wesentliche Entscheidungen nach Darstellung des Direktors in Abstimmung mit den Gremien erfolgt seien. Insbesondere wird der Verwaltungsausschuss als zentrales Entscheidungsgremium genannt. Beschlüsse wie der Verkauf direkt gehaltener Immobilien und die verstärkte Beteiligungsstrategie seien in gemeinsamen Diskussionen getroffen worden.
Zusammenarbeit mit anderen Versorgungswerken
Von besonderer Bedeutung ist die Aussage, dass einzelne Investments gemeinsam mit anderen Pensionskassen und Versorgungswerken durchgeführt wurden. Daraus ergibt sich, dass die Strategie nicht isoliert verfolgt wurde, sondern innerhalb eines Netzwerks institutioneller Anleger stattfand.
Einordnung in die Verbandspolitik
Der Artikel erwähnt außerdem ausdrücklich die Arbeitsgemeinschaft berufsständischer Versorgungseinrichtungen e. V.(ABV). Deren Vertreter sprachen sich auf derselben Veranstaltung dafür aus, die regulatorischen Anlagespielräume für Versorgungswerke zu erweitern, insbesondere hinsichtlich Beteiligungsquoten und Subquoten innerhalb der Anlageverordnung. Gleichzeitig wurde die Notwendigkeit eines angemessenen Risikomanagements betont.
Damit zeigt der Beitrag, dass die Berliner Strategie zeitgleich in einem fachlichen Diskurs über größere Anlagefreiheit für Versorgungseinrichtungen stand.
Rendite und Zielsetzung
Der Artikel berichtet über Nettorenditen von etwa sieben Prozent in den vorangegangenen Geschäftsjahren und ordnet diese als Bestätigung des eingeschlagenen Kurses ein, weist aber zugleich darauf hin, dass Sondereffekte zu den guten Ergebnissen beigetragen haben könnten. Ziel der Strategie sei insbesondere gewesen, den Rechnungszins langfristig absichern zu können.
Gesamtbewertung des Artikels
Der Beitrag dokumentiert, dass die unternehmerisch geprägte Kapitalanlagestrategie des Versorgungswerks der Zahnärztekammer Berlin bereits 2019 offen dargestellt, begründet und im Kreis institutioneller Altersvorsorgeeinrichtungen diskutiert wurde. Er beschreibt den Ansatz ausdrücklich als bewusste Abweichung von klassischen Anlagestrukturen und als strategische Neuausrichtung.
Gerade weil der Artikel zeitnah zur Umsetzung erschien und nicht erst im Nachhinein verfasst wurde, stellt er eine wichtige zeitgenössische Quelle zur damaligen Wahrnehmung der Anlagestrategie dar.
Quelle:
Patrick Eisele, „Unternehmertum im Versorgungswerk“, erschienen 2019 in der Fachpresse für institutionelle Anleger (Investment-Forum-Berichterstattung zur Veranstaltung der Deutschen Apotheker- und Ärztebank).
Seit Monaten wird in Diskussionen und Stellungnahmen immer wieder behauptet, die Vertreterversammlung des Versorgungswerk der ZÄK- Berlin habe die riskanten Kapitalanlagen des Versorgungswerks beschlossen, gebilligt oder zumindest erkennen müssen.
Diese Darstellung prägt zunehmend die öffentliche Wahrnehmung. Sie findet jedoch in den dokumentierten Abläufen der damaligen Sitzungen keine hinreichende Grundlage.
Die Protokolle der Vertreterversammlungen aus dem Jahr 2018 ermöglichen erstmals eine zusammenhängende, dokumentengestützte Einordnung. Sie zeigen ein differenzierteres Bild: Die Vertreterversammlung war weder Anlageausschuss noch Entscheidungsgremium für einzelne Investments. Sichtbar wird vielmehr ein strukturelles Problem – eine Kombination aus komplexer Kapitalanlage, begrenzten Informationsmöglichkeiten eines ehrenamtlichen Gremiums und einer Organisationsstruktur, in der Entscheidungsbefugnis und Verantwortung nicht vollständig deckungsgleich ausgestaltet waren.
Der folgende Beitrag stellt dar, was die Protokolle tatsächlich belegen – und was nicht.
1. Die Vertreterversammlung entschied nicht über einzelne Kapitalanlagen
Aus den dokumentierten Sitzungsabläufen ergibt sich eindeutig:
Die Vertreterversammlung war kein operatives Anlageorgan.
Die Kapitalanlagen wurden durch Geschäftsführung sowie Verwaltungs- und Aufsichtsausschuss vorbereitet und umgesetzt. Die Vertreterversammlung erhielt Berichte, Präsentationen und zusammengefasste Darstellungen („gelbe Seiten“), jedoch keine investitionsbezogenen Entscheidungsunterlagen.
Ein Vertreter hielt ausdrücklich fest, dass einzelne Projekte für ihn nicht eigenständig nachvollziehbar seien und er deshalb auf die Berichte vertrauen müsse. Für ein ehrenamtliches Gremium bestand damit faktisch keine Möglichkeit, komplexe Beteiligungs- oder Projektfinanzierungen wirtschaftlich selbst zu prüfen.
Die Vertreterversammlung hatte somit eine Berichts- und Abnahmefunktion, jedoch keine unmittelbare Entscheidungsfunktion über konkrete Investments.
2. Bereits 2018 hatte sich die Kapitalanlage grundlegend verändert
Die Protokolle zeigen zugleich, dass sich das Versorgungswerk zu diesem Zeitpunkt bereits deutlich von einer klassischen Versorgungseinrichtung entfernt hatte.
Zu den Engagements gehörten unter anderem:
- Projektfinanzierungen im Immobilienbereich (z. B. Baufinanzierungen mit nachrangiger Grundschuld)
- Beteiligungen an Unternehmen
- industrielle Recyclingprojekte
- internationale Vorhaben einschließlich eines Unternehmensaufbaus im Ausland (ausdrücklich als Risikokapital bezeichnet)
- Beteiligungen im Umfeld von Venture-Capital-Strukturen
Gleichzeitig wies der Wirtschaftsprüfer darauf hin, dass die Risikokapitalquote die 35-%-Grenze überschritt und nur unter Nutzung einer Öffnungsklausel eingehalten wurde.
Damit handelte es sich bereits nicht mehr um eine rein konservative Kapitalanlagepolitik.
Eine grundlegende strategische Richtungsentscheidung hierüber wurde der Vertreterversammlung jedoch nicht zur Abstimmung gestellt, sondern als laufende Geschäftstätigkeit berichtet.
3. Vertreter äußerten bereits 2018 Bedenken
Die Protokolle belegen außerdem, dass Vertreter keineswegs unkritisch waren. Dokumentiert sind:
- Hinweise auf die hohe Risikoquote
- Nachfragen zu einzelnen Projekten
- der Wunsch nach mehr laufender Information
Die Vertreterversammlung hat damit nicht „blind zugestimmt“, sondern wiederholt auf Informationsdefizite hingewiesen. Entscheidende Unterlagen für eine eigenständige Bewertung standen ihr jedoch nicht zur Verfügung.
4. Die Bedeutung der Entlastungsbeschlüsse
Häufig wird argumentiert, die später erteilten Entlastungen bedeuteten eine Billigung der Investitionen.
Organisatorisch trifft dies so nicht zu.
Die Entlastung beruhte auf
- testierten Jahresabschlüssen,
- dem Bericht des Wirtschaftsprüfers mit uneingeschränktem Bestätigungsvermerk sowie
- den Angaben von Verwaltung und Ausschüssen.
Eine eigenständige wirtschaftliche Prüfung einzelner Kapitalanlagen durch die Vertreterversammlung war weder vorgesehen noch praktisch möglich. Die Entlastung stellt daher eine formale Vertrauensentscheidung dar, nicht jedoch eine materielle Zustimmung zu konkreten Investitionsentscheidungen.
5. Das eigentliche Problem: Struktur statt Personen
Rückblickend zeigen die Protokolle kein persönliches Fehlverhalten der Vertreterversammlung.
Sie zeigen vielmehr ein strukturelles Governance-Problem.
Die strategischen Anlageentscheidungen lagen bei wenigen Organen, während die Verantwortung später einem großen ehrenamtlichen Gremium zugeschrieben wurde. Die Vertreterversammlung war ein Informations- und Abnahmeorgan – kein Anlageentscheidungsgremium. Wo Informationen nicht vollständig prüfbar waren, konnte sie ihre Kontrollfunktion nur eingeschränkt ausüben.
6. Die Bedeutung der Änderung des Berliner Kammergesetzes 2018
Ein in der aktuellen Diskussion kaum berücksichtigter Aspekt ergibt sich aus einer organisatorischen Änderung, die genau im Jahr 2018 wirksam wurde.
Mit Inkrafttreten des neuen Berliner Kammergesetzes zum 30. November 2018 wurde erstmals festgelegt, dass die Vertreterversammlung aus ihrer Mitte ein eigenes vorsitzendes Mitglied sowie eine Stellvertretung wählen muss. Bis dahin wurde die Vertreterversammlung durch den Vorsitzenden des Aufsichtsausschusses geleitet.
Diese Änderung war nicht nur formaler Natur. Sie verdeutlicht die vorherige Organisationsstruktur:
Das Gremium, das die Verwaltung kontrollieren sollte, war organisatorisch nicht vollständig eigenständig, sondern in seiner Sitzungsführung mit einem Kontrollorgan verbunden.
Erst ab Ende 2018 erhielt die Vertreterversammlung eine klar abgegrenzte organisatorische Stellung. Zuvor bestand eine strukturelle Nähe zwischen Aufsichtsausschuss und Vertreterversammlung, die eine eindeutige Trennung von Kontrolle, Information und Willensbildung erschwerte.
Vor diesem Hintergrund ist die rückblickende Erwartung, die Vertreterversammlung hätte bereits zuvor eine umfassende Steuerungs- und Kontrollfunktion im heutigen Sinne ausüben müssen, nur eingeschränkt tragfähig. Die gesetzliche Änderung zeigt vielmehr, dass auch der Gesetzgeber die Notwendigkeit einer stärkeren organisatorischen Eigenständigkeit der Vertreterversammlung gesehen hat.
Die Ereignisse des Jahres 2018 fallen somit in eine Übergangsphase:
Die Vertreterversammlung sollte künftig ein eigenständiges Willensbildungsorgan werden – tatsächlich befand sie sich organisatorisch noch in einer Struktur, in der Information und Kontrolle wesentlich über andere Gremien vermittelt wurden.
Schlussbemerkung
Die Entwicklung lässt sich daher nicht durch eine pauschale Schuldzuweisung an „langjährige Vertreter“ erklären.
Die Dokumente belegen vielmehr eine Kombination aus
- komplexer Kapitalanlage,
- begrenzter Entscheidungsbeteiligung der Vertreterversammlung und
- struktureller Informationsasymmetrie.
Eine sachgerechte Aufarbeitung sollte deshalb die organisatorischen Abläufe und Zuständigkeiten in den Mittelpunkt stellen – nicht vereinfachende personelle Zuschreibungen.
H. Dohmeier-de Haan
Dieser Beitrag stellt eine persönliche, auf der Auswertung der Sitzungsprotokolle beruhende Einordnung dar. Er ist kein Rechtsgutachten und ersetzt keine juristische Bewertung im Einzelfall. Ziel ist es, die dokumentierten Abläufe nachvollziehbar darzustellen und zu einer sachlichen Diskussion über Strukturen, Zuständigkeiten und Informationswege im Versorgungswerk beizutragen.
19:00 Es geht los
Alle 46 Delegierten sind anwesend
Wahlen zu:
Versammlungsleitung: Jörg Granzow 45 ja, 1 Enthaltung
Versammlungsleitung Stellvertretend: Kesler 25 ja El-Khatib 20 ja
Bestimmung der Anzahl der weiteren Vorstandsmitglieder des Vorstandes: 5 weitere Mitglieder sind mit 43 ja Stimmen konsentiert
Wahlleitung: Dr. Peter Nachtweh 43 ja
Beisitzer 1: Lukas Schleithoff
Beisitzer 2: Dr. Cindy Haberland 21 ja, Dr. Mareen Scharf 23 ja
Die Wahlleiter beginnen 20:34 Uhr
Fragen an die Kandidaten Schluss der Rednerliste 21:21Uhr
Kammerpräsident: Dr. Bianca Göpner-Fleige 24 ja Dr. Jürgen Brandt 22 ja
Vizepräsident: Dietmar Kuhn 24 ja Juliane von Hoynigen-Hüne 22 ja
Referate:
Dr. Silke Riemer 22 ja Dr. Ufuk Adali 24 ja
Dr. Maryam Chuadja 22 ja Barbara Plaster 23 ja 1xNein
Thekla Wandelt 24 ja Juliane von Hoynigen-Hüne 22 ja
Dr. Veronika Hannak 27 ja 16 nein 1 Enthaltung
Michael Krischollek 22 ja Dr. Jürgen Brandt 24 ja
Sitzung beendet 23:06 Uhr
Nächste Sitzung am 19.02.
H. Dohmeier-de Haan
Aus meiner Sicht geht es im Moment nicht darum, was war, sondern darum, was jetzt notwendig ist. Wir müssen klären, wer in der Lage ist, die eigentlichen Kernaufgaben der Kammer in dieser Phase zu leisten: Vertrauen zurückzugewinnen, Ordnung in die Strukturen zu bringen und die Kammer in ihren originären Aufgabenbereichen wieder handlungsfähig zu machen.
Ein zentraler Punkt dabei ist das Versorgungswerk. Die Diskussion über die Folgen, die unterschiedlichen Jahrgänge, mögliche Rentenkürzungen und die Frage der inneren Gerechtigkeit wird uns lange beschäftigen. Auch wenn die konkreten Entscheidungen zur Ausgestaltung letztlich in der Vertreterversammlung des Versorgungswerks getroffen werden, halte ich es für absolut richtig und notwendig, diese Fragen in einem größeren Forum – also in der Delegiertenversammlung der Zahnärztekammer – offen zu diskutieren.
Nicht, weil dort entschieden wird, sondern weil dort Verständigung, Einordnung und innerberufliche Orientierung stattfinden müssen.
Ein wesentlicher Aspekt wird aus meiner Sicht sein, ob es uns gelingt, über die Diskussion in der Delegiertenversammlung hinaus auch die Kolleginnen und Kollegen aus Brandenburg und Bremen, die ebenfalls betroffen sind, in diese Debatte einzubeziehen. In welcher Form auch immer – durch Einladung, Beteiligungsformate oder klare Aufforderung zur Mitwirkung. Wenn wir es ernst meinen mit Fairness, Transparenz und Zusammenhalt, dann darf diese Diskussion nicht auf Berlin beschränkt bleiben.
Diese Fragen lassen sich nicht durch Ansagen oder Härte lösen, sondern nur durch Moderation, Sachlichkeit, Geduld und Ausgleich. Genau hier entscheidet sich, ob wir als Berufsstand zusammenbleiben oder weiter auseinanderdriften.
Erst wenn wir diese regionalen Aufgaben seriös und erfolgreich bearbeitet haben, können wir überhaupt glaubwürdig in bundespolitische Debatten einsteigen. Zu glauben, man könne mit lautem Auftreten und bundespolitischen Forderungen regionale Strukturprobleme lösen, halte ich für realitätsfern.
In diesem Zusammenhang möchte ich auch etwas ansprechen, was derzeit argumentativ gegen einzelne Kolleginnen und Kollegen vorgebracht wird: dass sie nicht aus der klassischen niedergelassenen Praxis kommen. Ein Kollege hat mich in dieser Frage noch einmal sehr nachdenklich gemacht, wofür ich ihm ausdrücklich danke. Seit über 40 Jahren kamen die Kammerpräsidenten aus der niedergelassenen Situation – und dennoch sind viele der strukturellen Probleme nicht angegangen worden. Offenbar garantiert Herkunft aus der Niederlassung allein weder Weitsicht noch Gestaltungswillen.
Für mich zählt daher weniger, wo jemand herkommt, sondern ob jemand in der Lage ist, in dieser schwierigen Phase ruhig, analytisch, moderierend und verantwortungsbewusst zu führen. Wir brauchen jetzt keine Eitelkeiten, keine Machtgelüste und keine Profilierung, sondern Menschen, die bereit sind, die mühsame Arbeit zu machen: ordnen, zuhören, ausgleichen, integrieren.
Das ist keine Kritik an Personen, sondern mein persönliches Verständnis von Verantwortung in dieser Lage. Mir geht es um den Zusammenhalt der Zahnärzteschaft und um die reale Chance, die Kammer wieder glaubwürdig, arbeitsfähig und zukunftsfähig aufzustellen.
Helmut Dohmeier-de Haan
in der Kassenzahnärztlichen Vereinigung Berlin, Georg-Wilhelm-Str. 16, 10711 Berlin
Tagesordnung:
1.Eröffnung der Konstituierenden Delegiertenversammlung, Feststellung der frist-und satzungsgemäßen Einberufung, Aufruf der gewählten Delegierten und Feststellung der Beschlussfähigkeit durch den Alters-Versammlungsleiter (§ 2 Absatz 3 GO DV ZÄK)
2.Protokollgenehmigung, Ehrung Verstorbener
3.Wahl der Versammlungsleitung
4.Bestimmung der Anzahl der weiteren Vorstandsmitglieder des Vorstandes der Zahnärztekammer Berlin(§ 16Berliner Heilberufekammergesetz/§ 7 Absatz 1 Satz 2 Hauptsatzung)
5.Wahl eines Wahlausschusses zur Durchführung der Neuwahl des Vorstandes der Zahnärztekammer Berlin (§ 2 Absatz 5GO DV ZÄK)
6.Wahl des Vorstandes der Zahnärztekammer Berlin (§ 7 Absatz 3, 4 Hauptsatzung)
7.Verschiedenes